La business transformation è un processo di evoluzione strategica aziendale ideato per incrementare le prestazioni complessive attraverso l’aumento dei ricavi, la riduzione dei costi operativi nonché il miglioramento della customer satisfaction e della produttività della forza lavoro.
Tuttavia, questo tipo di trasformazione non è certo facile da realizzare.
Le ricerche della società internazionale di consulenza manageriale McKinsey, da cui abbiamo tratto i principali spunti per questo articolo, hanno da tempo dimostrato quanto la business transformation sia complessa, tanto che meno di un terzo delle imprese riescono a raggiungerne tutti gli obiettivi e a sostenere tali traguardi nel tempo.
Approfondiamo.
Trasformazione si, ma digitale e sostenibile
Tradizionalmente, trasformazione è un termine molto usato per indicare quell’insieme di azioni che le imprese mettono in atto per raggiungere il loro pieno potenziale.
Secondo l’approccio tradizionale, si inizia puntando ad ottenere solidità finanziaria ed efficacia organizzativa, e solo dopo ci si concentra su una crescita maggiore, attraverso nuove strategie ed innovazioni tecnologiche.
Ma il ritmo odierno del cambiamento comporta che aspettare di “guadagnarsi il diritto di crescere” non sia più un’opzione praticabile.
I nuovi operatori digitali hanno sostanzialmente ribaltato il paradigma, e stanno sconvolgendo i mercati acquisendo valore in modo significativamente più veloce rispetto agli operatori storici.
Le strategie basate sulla sostenibilità stanno indicando la nuova via: le aziende che si impegnano a rispettare i criteri ambientali, sociali e di governance (ESG) si distinguono sempre di più, ed il talento è una priorità più che mai nella C-suite, in quanto i leader cercano di potenziare le giuste capacità per creare valore.
In un contesto così dinamico, è necessario concentrarsi su nuovi modi di lavorare e nuove capabilities, e le nuove tecnologie tracciano strada da seguire.
Perché avviare un programma di business transformation?
Molte aziende intraprendono un processo di trasformazione per liberare il potenziale non sfruttato e creare valore aggiunto, in termini di crescita e di efficienza.
Quasi tutte le odierne business transformation sono prima di tutto digital transformation, perché richiedono nuovi investimenti in tecnologia e processi abilitati dalla tecnologia.
Le aziende si trasformano per perseguire una serie di obiettivi, tra cui affrontare sfide esterne urgenti (nuovi operatori di mercato dirompenti), discontinuità del settore (la tecnologia sta cambiando il comportamento dei consumatori) o pressioni macroeconomiche come i problemi della supply chain.
Alcune si fissano obiettivi strategici più ampi, come la creazione di valore dall’ESG, le grandi operazioni di M&A e di portafoglio e la priorità ai principi di diversità, equità e inclusione per un maggiore impatto.
Gli attori della business transformation
Il CEO favorisce il successo di una trasformazione comunicandone l’importanza, modellando i cambiamenti desiderati, costruendo un team di vertice forte e mettendosi in gioco in prima persona.
Il Chief Transformation Officer (CTO), un ruolo di C-suite che sta diventando sempre più importante in molti settori, è il coordinatore di alto livello del processo di trasformazione.
Il CTO dovrebbe essere un’estensione del CEO, con il mandato e l’autorità di prendere decisioni su personale, investimenti e operazioni. E tuttavia, la responsabilità di prendere le decisioni quotidiane e di attuare le iniziative spetta sempre ai line leaders.
Ma qual è il livello minimo di coinvolgimento dei dipendenti necessario per garantire il successo della business transformation?
Sebbene l’attenzione dei vertici aziendali sia fondamentale, per far funzionare una trasformazione sono necessarie molte altre persone.
McKinsey, sulla base di una survey su 60 aziende impiegate da almeno due anni in questo processo, ha stimato un range di partecipazione attiva che va da un minimo del 7% fino al 25% o più della forza lavoro.
Come raggiungere gli obiettivi di trasformazione
Le esperienze di business transformation di successo hanno alla base dei business plan dettagliati, con metriche tracciabili e vincolate nel tempo per misurare i risultati.
Il CTO definisce gli obiettivi, delinea nuovi modi di lavorare e garantisce che il programma generale ed i flussi di lavoro specifici rimangano in linea. Inoltre, offre alla leadership un archivio per ricevere aiuto in caso di necessità, e per sviluppare nuove competenze.
Al di là del piano di trasformazione, il CTO aiuta a garantire che l’organizzazione possa cambiare il modo di lavorare a lungo termine, per evitare di tornare ai vecchi metodi una volta completate le iniziative di trasformazione.
Elementi chiave per il successo della business transformation
Ecco, secondo McKinsey, alcuni elementi chiave per favorire il successo della business transformation.
Utilizzare una fact base oggettiva per identificare le opportunità di miglioramento
Quanto più accuratamente un’azienda utilizza i fatti per valutare il beneficio finanziario di un’operazione, tanto più si potranno perseguire obiettivi ambiziosi ma realistici, che riflettano il pieno potenziale della trasformazione.
Comunicare i motivi più importanti per cui la trasformazione è necessaria.
La leadership aziendale ha il compito fondamentale di spiegare perché i dipendenti dovrebbero fare le cose in modo diverso.
Se le persone non sono messe in condizione di comprendere appieno il significato della trasformazione per il loro lavoro quotidiano e per gli obiettivi aziendali generali, la loro mentalità ed il loro comportamento non cambieranno, e la salute dell’organizzazione ne risentirà.
La modellazione dei ruoli, lo sviluppo dei talenti e delle competenze e l’assoluta trasparenza negli obiettivi e nelle modalità attraverso cui verranno raggiunti, sono modi per assicurarsi che le persone vengano portate a bordo e vi rimangano.
Abbinare i migliori talenti dell’azienda alle iniziative più importanti
Le ricerche di McKinsey mostrano che la fase di execution, (l’inserimento delle discipline di trasformazione nelle strutture, nei processi e nei sistemi aziendali abituali), è fondamentale per generare valore.
Ma, per il successo della business transformation, è altrettanto importante collegare il business al talento. Pertanto è necessario posizionare le figure che hanno la capacità di fornire tale valore nella giusta fase del processo.
Benefits ed incentivi
Secondo i dati McKinsey, le aziende che hanno implementato incentivi finanziari legati direttamente ai risultati della trasformazione, hanno ottenuto un aumento dei rendimenti totali per gli azionisti di quasi cinque volte superiore rispetto alle società che non hanno previsto incentivi.
In parallelo, un programma ben strutturato di benefit non finanziari può creare un livello più elevato di energia e di entusiasmo in tutta l’organizzazione, ed aumentare gli sforzi discrezionali dei dipendenti.
Il processo deve essere veloce
Infine, la velocità è fondamentale. Le aziende con performance finanziarie nel primo quartile, ottengono in genere il 74% del valore delle loro trasformazioni entro i primi 12 mesi. Questo valore può essere reinvestito in nuove iniziative, creando un circolo virtuoso di miglioramento.
Perché le trasformazioni falliscono?
Diversi comportamenti possono mettere a rischio una trasformazione.
Fretta
Per una business transformation di successo, è necessario strutturare le idee iniziali in un business plan rigoroso e realizzabile in slot di tempo ben chiari.
Le trasformazioni che non hanno successo non sono riuscite a mettere a sistema le idee iniziali, che sono rimaste spunti isolati e non sistematizzati.
Scarsa chiarezza dei ruoli
Senza la chiara definizione dei vari ruoli di responsabilità, è impossibile strutturare un processo decisionale rapido e rafforzare il nuovo mindset per gestire efficacemente la trasformazione in corso.
Incapacità di migliorare il processo in progress
Nessuna singola azione, o gruppo di azioni, definisce con certezza il successo della trasformazione.
Per questo è necessario avere il coraggio di sperimentare in progress: le aziende che operano cambiamenti tangibili alle strutture, ai processi e ai sistemi organizzativi, che danno la priorità alle trasformazioni come evento principale e che mantengono una mentalità di rinnovamento a lungo termine, hanno le migliori possibilità di raggiungere una piena e matura trasformazione.
